Не умеете общаться - век карьеры не видать!

В одной из современных книг по менеджменту описывается следующий эксперимент. Участникам ставится задача поддерживать дискуссию на интересующую их тему, соблюдая при этом одно условие: высказывать собственное суждение можно лишь после того, как ты повторишь своими словами то, что сказал предыдущий оратор, и последний подтвердит правильность изложения его мыслей. Финал наступает примерно через десять минут, когда дискуссия окончательно затухает.

Этот эксперимент лишь подтверждает то, что мы и так каждый день видим по всем каналам телевидения в многочисленных ток-шоу, где как участников дискуссии, так и ведущего мало интересует чужое мнение, особенно, если оно сильно отличается от их собственного. Но если телевизор можно легко и с наслаждением выключить, то избавить себя от общества подчиненных, коллег, а тем более начальства удается крайне редко. Поэтому, планируя для себя карьеру менеджера, вы должны готовить себя к частому и далеко не всегда приятному и содержательному общению с огромным количеством людей.

Общение, или, как говорят по-современному, коммуникация важно для каждого человека. Именно умением общаться человек отличается от других живых существ, и именно оно превращает его в социальное существо. Поэтому для молодого человека, примеряющего карьеру менеджера, руководителя, который определенным образом нормирует и упорядочивает общественные отношения, умение общаться с окружающими его людьми является одним из самых важных предварительных условий успешной карьеры.

Стоит оговориться, что под «успешной карьерой» я полагаю не ту, финалом которой стал высокий пост в какой-либо частной, государственной или общественной организации, но такую, когда само продвижение по служебным ступеням происходило органично для человека и являлось следствием его внутреннего развития как личности. Внутри индивида не происходило страшной ломки и борьбы с самим собой, и плата за обретенные статус и положение в обществе не оказалась в конечном итоге слишком большой.

По мере профессионального и карьерного роста ваша работа все в меньшей степени замыкается в «железки» и во все большей степени становится связанной с общением. Если на начальном этапе карьеры вы учитесь выявлять и решать конкретные проблемы, возникающие в процессе деятельности вашей организации, то со служебным ростом все меньшая доля вашего времени уходит на решение конкретных вопросов, и все большая – на разговоры с людьми.

Сначала это первые подчиненные, работу которых нужно организовать. Затем коллеги из других подразделений компании, с которыми необходимо наладить контакт. Далее к ним добавляются люди извне – клиенты, поставщики, конкуренты. Когда же вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, круг общения невероятно расширяется. В него входят регулирующие органы, общественные и профессиональные союзы, местные органы власти, благотворительные фонды и так далее. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента.

Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде. Именно поэтому на вопрос «Хотите ли вы работать под руководством человека, которому нет еще и 30-ти лет?» – большинство (интуитивно или осознанно) отвечают отрицательно. Слишком стремительный карьерный рост часто служит плохую службу талантливому молодому человеку. И дело здесь не в «кессонной болезни» или в «головокружении от успехов», а в том, что стремительно движущийся по ступеням человек быстро и внезапно попадает в среду, к которой он оказывается просто неподготовленным.

Добравшись до самого верха организации, человек неизбежно превращается из предметного специалиста в шоумена. Его успех как руководителя начинает в решающей степени зависеть от умения шутить, рассказывать занимательные истории, чувствовать и находить общий язык с самыми различными аудиториями. Эффективность публичного выступления перед коллективом сотрудников зависит не от того, сколь умный и доказательный материал представлен аудитории, а от того, насколько вы сумели расположить к себе людей в зале. По большому счету то, что вы собираетесь сказать коллегам, не имеет решающего значения. Значительно более важным является то, как вы это делаете.

Если вы нудным и монотонным голосом, не отрывая глаз от доклада, произнесли то, что вам подготовили подчиненные, то даже объявление самой высокой годовой премии в истории компании, не в состоянии изменить восприятие вас сотрудниками как серенького, неуверенного в себе начальника. Людям нравятся руководители, уверенно смотрящие им в глаза, без бумажки владеющие необходимыми цифрами о деятельности фирмы и чутко реагирующие на дыхание зала. Большинство сотрудников, как правило, мало интересуются и величиной капитализации компании, и размером годовой прибыли до налогообложения, и ее рыночной долей.

Их значительно больше интересует то, что Ричард Фарсон называл «метапосланиями». Эти, казалось бы, лежащие за кадром сообщения на самом деле преимущественно остаются в памяти надолго. Метапослания невидимы, но вместе с тем незабываемы. Метаиноформация обладает большей силой, чем предметная информация. Именно стремясь разгадать такое послание, мы часто спрашиваем своих друзей о каких-то действиях общего знакомого: «Что он хотел этим сказать?» В случае публичного выступления, да и вообще любых действий руководителя, по определению являющихся публичными, метаинформацией служат его личностные характеристики, его ценностная парадигма, то, что он представляет собой как человек. Если начальник на каждом углу заявляет, что он «свой парень», демократичный и простой, а перед входом в его кабинет установлен пост охраны, то чему, по вашему мнению, больше поверят сотрудники: произнесенным им словам или метапосланию, зашифрованному в этих недоброжелательных верзилах?

Я помню, когда в «Аэрофлоте» вводили повсеместный запрет курения на борту, я, сам никогда не куривший, был в тот момент против такого шага. Именно потому, что авиакомпания сама была не готова на тот момент к введению этого запрета. Информационная подготовка пассажиров была проведена плохо, на борту не было никотиносодержащих препаратов, многие летчики и бортпроводники сами являлись заядлыми курильщиками. Но решение приняли, и первые несколько месяцев самолеты в дальних рейсах буквально трясло от скандалов с пассажирами: многие курили в туалетах, включая и членов экипажей, бортпроводники нередко были не в состоянии воспрепятствовать откровенному курению пассажиров и часто по-человечески сочувствовали этим людям, которые не могли выдержать длительные перелеты без сигареты. Месяцев через шесть ситуация как-то сама собой «утряслась», и прежнее напряжение спало. Но вопросы остались. Чему вы поверите больше: зашифрованному в этой истории с запретом курения метапосланию об отношении к пассажирам и сотрудникам компании или официально выбранному публичному слогану компании «Искренне Ваш»?

Человечество давно уже поняло, что язык дан людям не для того, чтобы выражать свои мысли, а для того, чтобы их скрывать. Слушая своего руководителя, подчиненные будут прежде всего стремиться расшифровать то метапослание, которое человеку обычно намного сложнее скрыть. Люди хотят понять, как их начальник себя чувствует, насколько он уверен в себе, насколько владеет обстановкой внутри компании и вокруг ее, как складываются у него взаимоотношения с заместителями, акционерами, регулирующими органами. Другими словами, они хотят понять, чего им ждать в ближайшем будущем от этого человека, являющегося их руководителем.

Как известно, женщины намного искуснее мужчин в расшифровке метапосланий. Причем как в отношении отдельных людей, так и целых коллективов. Признаюсь, я нередко пользовался помощью своих коллег-женщин для расшифровки глубинных настроений в коллективах подразделений, а порой и отдельных людей. И, как правило, их оценки бывали весьма точными, хотя порой и необъяснимыми для меня. Да и в частной жизни, когда мы посещаем те или иные дружеские или светские мероприятия, меня всегда интересует мнение моей жены относительно тех или иных людей и исходящих от них скрытых посланий (самочувствие, настроение, степень усталости, взаимоотношения с другими участниками мероприятия и прочее).

Конечно, не стоит переоценивать значение метапосланий. Эта информация в отличие от фактической оперативной представляет собой фактор средне- и долгосрочного действия. Она не в состоянии заменить обычные сведения. Однако если работе с оперативной информацией довольно прилично обучают (как строить системы управленческой отчетности, эффективно проводить совещания и тому подобное), то вопросу управления метапосланиями не учит никто, да и этому нельзя научить. Нельзя по той же причине, по которой человека нельзя научить быть искренним в общении с людьми. Подчиненные удерживают в памяти и передают другим совсем не ту информацию о своем начальнике, которую тот хотел бы. Они вспоминают поведение своего руководителя в критических или, наоборот, комичных ситуациях, когда тот проявлял себя в наиболее естественном виде.

Почему я говорю об общении? Дело в том, что, делясь своим опытом управления, рассказывая о тех или иных навыках и чертах, необходимых для успешного руководства людьми, я хочу сказать своим более молодым коллегам, еще только начинающим примерять карьеру менеджера: подумайте над сказанным, поищите в себе эти умения и черты, поработайте над их раскрытием в полной мере. Если же коммуникабельность не является вашей сильной стороной, если общение с людьми не привлекает вас или даже тяготит, подумайте крепко, ваш ли это удел? Может быть, для вас будет более органичной карьера предметного специалиста, авторитетного и уважаемого коллегами внутри и вне организации за конкретные знания и умения, а не за высоту занимаемого кресла.

Но разве, спросите вы, нас не окружают повсюду начальники, для которых общение с людьми является пыткой? Эдакие «нелюдимые молчуны», эдакие «Гудвины, великие и ужасные», которых мало кто видел, но которых все боятся? Да, повсеместно. Но спросите себя: счастливы ли они, комфортно ли им «там, за сценой», в бронированных лимузинах с охраной и огромными кабинетами, в которых часто бывает пусто и одиноко? Хотите ли вы такой жизни? И если да, то полный вперед – и ни о чем не думайте!


АВТОР - Александр Зурабов
Источник: hh.ru